Diseñar Perfiles de Puesto Basados en Procesos

Cuando Miguel tomo las riendas del negocio, decidió que la empresa debería modernizarse. Comenzó por revisar qué operaciones dentro de la planta podrían automatizarse y mejorar a través de maquinaria moderna; reviso qué soluciones informáticas podrían mejorar sus procesos internos y diseño una nueva estrategia de ventas y mercadotecnia fuertemente apoyada por internet y las redes sociales.

Documentó extensamente el proyecto el cual fue integrado por varios casos de negocio y un plan de trabajo que lo guiaba para cumplir una serie de objetivos a corto plazo aunque en realidad esperaba que le llevará un par de años terminar la renovación. Difundió el proyecto con los colaborares y dio el banderazo inicial al proyecto. Al cabo de un tiempo revisó el avance de las iniciativas y concluyó que no se habían logrado resultados significativos e incluso algunas de las iniciativas habían fracasado. Al comenzar a revisar y tratar de encontrar la causa raíz, descubrió que la rotación del personal había aumentado durante ciertas etapas del ciclo de vida de las iniciativas, e incluso descubrió que el tiempo de permanencia en la empresa no superaba los tres meses para algunos de los puestos. No pudo precisar si las iniciativas de mejora y modernización provocaron el incremento en la rotación del personal o la rotación del personal provocaba que las iniciativas no prosperarán.

Para cualquier tipo de proyecto se dice que es necesario el liderazgo e involucra miento de los colaboradores para el buen término de éste; incluso algunas mejores prácticas desaconsejan un cambio en el equipo del proyecto una vez iniciado. Por otro lado, la rotación personal puede obedecer a diferentes circunstancias, sobre todo relacionadas con el ambiente laboral, se dice incluso que es un indicador propio de las áreas de recursos humanos, y que un alta rotación puede deberse a una mala contratación. Sin embargo, también es posible que las implementaciones no prosperen debido a la falta de actualización de los requisitos para ocupar determinado puesto.

Es necesario reconocer que las nuevas herramientas implican nuevas funciones así como otras habilidades. En muchos casos, las contrataciones se realizan con base a perfiles de puesto, si no obsoletos, si con algunas áreas de oportunidad. En otros casos, se piensa que los perfiles de puesto son actualizados si se le agregan algunas certificaciones, aunque la realidad son pocas las organizaciones que logran implementar completamente (al 100%) una mejor práctica. Por otro lado, también es necesario reconocer que determinados puestos pueden ser cubiertos por colaboradores quienes no necesariamente se adaptan a jornadas tradicionales de trabajo (tiempo completo) o bien sus funciones no implican estar presentes todo el tiempo en una oficina.

Por otro lado, algunos perfiles de puesto son creados a partir de una concepción o idea sobre lo que se espera, y no necesariamente sobre lo que se necesita, por lo general un ejecutivo de recursos humanos “levanta” el puesto tras algunas entrevistas con el jefe de ese puesto.

En este caso, se recomienda establecer los algunos lineamientos tanto para definir un perfil de puesto y su posterior cobertura.

En primer lugar se deben considerar el o los procesos que ese puesto atenderá, conviene revisar las tareas y las actividades que implica y de ser posible redactar las funciones a partir de la documentación del proceso correspondiente. En otras palabras el Perfil se debe elaborar en función de los procesos.

Establecer qué herramientas, sobre todo qué nuevas tecnológicas utilizará la persona que cubra determinada posición, nuevamente es necesario recordar que las nuevas herramientas requieren nueva habilidades.  

Entender el ciclo de madurez tanto del puesto como del proceso, ya que esto determina si es necesario considerar algunas variables al momento de contratar. Por ejemplo, un proceso incipiente puede requerir del candidato mayores conocimientos; mientras que un proceso en estado de mejora quizá requiera algunas competencias adicionales para implementar y solucionar problemas aún por encima del conocimiento.

En cuanto a la madurez del puesto, es posible que determinadas personas necesiten comenzar en la organización en puestos con determinada antigüedad para desempeñarse correctamente; mientras que en puestos de nuevos pudiera ser necesario utilizar otro tipo de perfil.  También suele ser común que los currículos que detonen mayor experiencia sean los primeros en ser considerados, sin embargo, los candidatos solo podrán ser mejores en una función o actividad que en otras, en otras palabras, es necesario definir si para determinado escenario es necesario preferir la experticia contra la experiencia. 

Si bien es cierto, que los perfiles de puesto es la herramienta básica para el profesional de recursos humanos, es un hecho de que esta herramienta debe ser dinámica , basada en procesos y alejada de requisitos que poco tengan que ver con las funciones o actividades que las personas van a desempeñar.