El hospital invirtió
en la implementación de un Tablero de Control de Indicadores con la intención
de vigilar el desempeño de las actividades. Después de algunos meses de
trabajo, obtuvieron un tablero electrónico que mostraba desde los ingresos, el
porcentaje de ocupación de camas, número de análisis clínicos, % de consultas
por guardia, promedio de días de permanencia de los pacientes hasta un índice
de satisfacción por cliente. Sin
embargo, el tablero solo mostraba lo que había ocurrido y sin duda ofrecía la
suficiente información como para hacer las correcciones pertinentes esperando
que el indicador mejorara para el siguiente mes. Transcurridos algunos meses,
el Tablero de Control dejó de ser una novedad. Tanto los directivos como el
personal se acostumbraron a las variaciones, e incluso lograban justificar algún
descenso en el rendimiento de algunos indicadores, por ejemplo el número de
pacientes ingresados por urgencias aumentaba en época de vacaciones (en
especial niños) y había otro repunte a finales de año. Cuando llego el momento
de la renovación de la licencia del Software utilizado para generar el tablero,
los directivos comenzaron a cuestionar su utilidad.
Aunque los indicadores muestran el estado de una
organización, la realidad es que, en muchos casos, solo muestran una fotografía
de lo que ya ocurrió. Por otro lado, en algunas empresas el tablero de control
muestra indicadores de carácter interno o están diseñados para mostrar resultados
solo de utilidad para los accionistas. Desde luego, mientras los indicadores
contables o financieros sean favorables se puede afirmar que la empresa está
funcionando correctamente.
Sin embargo, las organizaciones pueden tener poca idea sobre
cómo mejorar a pesar de los indicadores, por ejemplo, el medir el % de utilidad
($) en el periodo es una señal de buena o mala gestión, pero no permite
visualizar si las políticas seguirán siendo efectivas en un escenario favorable
o qué tanto se puede mejorar la utilidad; tampoco sirven de guía sobre las
acciones a tomar cuando los resultados son bajos.
De igual forma, las empresas utilizan indicadores que
provienen de variables que no pueden controlar. Por ejemplo, en el caso del
hospital, el % de ocupación de camas puede traducirse en un indicador de
rentabilidad. Aunque en realidad corresponda a una variable ajena a la buena o
mala gestión del hospital, al menos que se implemente alguna práctica que
aumente el número de pacientes que requieren hospitalización.
Es tentador para muchas organizaciones el emprender
iniciativas para implementar indicadores así como herramientas que facilitan su
integración y lectura a través de tableros de control y notificaciones en tiempo
real. Para esto, suelen dedicar algunos meses ya sea para definir sus tableros
de control así como para descubrir qué otras mediciones pueden hacer, tal vez,
bajo la premisa de que mientras más datos mejor es el control. No obstante,
este esfuerzo pierde impacto tras algunos periodos de medición.
1.
Establecer indicadores integrados con variables sobre
las que se pueda influir.
2.
Establecer indicadores que tengan relación con
los objetivos de la empresa
3.
Seleccionar indicadores cuyos resultados impacten
a los clientes.
4.
Revisar si existe una correlación entre las
mediciones actuales con respecto a los resultados buscados.
5.
Siempre debe existir un plan de acción y mejora
en función de los resultados de las mediciones.
6.
Compartir con los colaboradores por qué fueron
establecidos determinados indicadores.
7.
Revisar si las salidas de los procesos proporcionan
información suficiente para realizar nuevas mediciones.
8.
Determinar si los procesos tienen la capacidad
para ser mejorados.
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