La firma consultora cumplió 11 años, los tres socios fundadores se
sentían orgullosos y todo parecía ir bien. Decidieron que podrían invertir en
varias certificaciones con el objetivo de utilizarlas como herramienta de venta
y poder incrementar el costo de la hora consultor, además podrían prescindir de
los consultores, quienes con varias certificaciones en su currículo cobraban una mayor tarifa por hora. Ocuparon parte de su tiempo en difundir a la
firma participando en foros de mejores prácticas, organizando webinars, se
consideraron líderes en el mercado, al grado que evitaron las alianzas con
otras firmas consultoras para acceder a otros proyectos. Desarrollaron nuevos cursos que impartían a
los consultores junior con la intención de ampliar los servicios de consultoría
y reducir la dependencia de los cursos de capacitación que habían ofrecido
durante varios años. Sin embargo, a mitad del año solo tenían en curso dos
proyectos de consultoría, y la demanda de los cursos había descendido. Tomaron
medidas, la primera fue habilitar un espacio en la oficina para reducir el
gasto por la renta de aulas de capacitación para la oferta de cursos de
certificación que ofrecían a los clientes. Hicieron arreglos para dividir los
sueldos del personal pagando una mínima parte por “nómina” y el resto “por
fuera”, con la intención de reducir la carga social. Comenzaron regatear con
sus aliados sobre los porcentajes de participación que cada empresa recibiría
por la prestación de servicios. Además, acordaron con su contador medidas para
minimizar el pago de impuestos y aumentar las deducciones. Sin embargo, a
principios del último trimestre del año, dejaron de pagar los sueldos de sus
colaboradores, optaron por eliminar el home office de sus consultores como una
medida para controlar el descontento que comenzó entre los empleados, para
finales del año, comenzaron a despedir a las personas quienes para inicio del
siguiente año presentaron demandas al no ser liquidados como correspondía con
la ley, incluso hubo algunos que reclamaban el pago de los últimos tres meses
de sueldo …
Este caso puede ser descrito más
a profundidad y llegar a entender cuáles
fueron los problemas que colapsaron a esta firma, sin embargo, lo destacable
radica, tal vez, en la soberbia que
algunas empresas pueden llegar a adquirir gracias a la experiencia y duración
en el negocio, pero sin duda también es necesario destacar una falla en el
comportamiento de los socios cuando se presenta una crisis. Resulta común y
corriente para muchas organizaciones faltar a algunas leyes laborables, evadir
impuestos, omitir algunas regulaciones y crearse enemigos al buscar demasiadas ventajas
comerciales. Y aunque esta forma de comportarse podría considerarse independientemente
de la madurez de un negocio (desde el punto de vista de procesos), la realidad
es que son pocas las empresas “exitosas” que hayan operado bajo comportamientos
y valores poco éticos. En otras palabras, los malos hábitos provocan
padecimientos que deterioran la salud de las empresas.
A continuación se presenta un
listado de recomendaciones para mantener saludable a la organización.
1.
Cumplir
con las leyes y normas aplicables para el negocio.
Además de que cualquier
incumplimiento puede generar consecuencias en algún momento del tiempo, la
realidad es que una empresa que se encuentra en regla puede acceder a nuevas
oportunidades y mercados. Incluso una contabilidad transparente facilita la
obtención de créditos o la participación en concursos o programas de gobierno.
2. Ser inclusivos y evitar la
discriminación
Las empresas suelen tener
políticas de contratación bastante restrictivas. Cuando estas políticas son
revisadas o analizadas, no se detecta una razón práctica de su existencia y
muchas veces están fundamentadas en prejuicios o solamente en la escala de
valores de quienes fundaron la empresa. Mientras que, seguramente, existen en
el mercado laboral personas con talento
y experiencia. Una empresa sana busca el talento y contrata a su personal con
base a sus competencias o bien conforme a la funcionalidad o responsabilidad
que requieren sea cubierta.
Muchas empresas iniciaron como un
negocio familiar, y muchas de éstas continúan con este esquema lo cual puede
ser bueno; sin embargo, llegará un momento en que las decisiones estratégicas
se darán lentamente, dados los intereses familiares internos (incluidos los de
la sucesión), temor a los riesgos
partiendo del confort que en el que los integrantes de la familia se encuentren
o simplemente porque todos se consideran dueños de la empresa. También es
conveniente que la familia evite replicar su entorno, hábitos, costumbres y
conflictos al negocio. Por ejemplo, existió un caso en el que uno de los
hermanos adquirió un auto nuevo, esto no fue bien visto dentro del entorno
familiar ya que la empresa pasaba por un mal momento financiero. El hecho
trascendió a la empresa cuando comenzó un bloqueo de recursos hacia el área que
controlaba el hermano que adquirió el vehículo.
Es necesario reconocer que las
personas que dirigen un negocio pueden carecer de algunas habilidades, es
decir, un panadero puede ser experto en hacer pan pero difícilmente podrá
manejar una logística de distribución, o bien generar una campaña exitosa de
marketing. También, existen empresarios que consideran que pedir ayuda implica
pérdida en el control de su empresa, o bien, siendo más grave pueden existir
casos de soberbia en las que el dueño se considera así mismo experto en todas
las áreas del negocio. Esta actitud provoca que se distraiga de las actividades
para lo que sí es un experto. Una empresa sana, reconoce sus debilidades y
fallas, empezando por el dueño del negocio. Cabe añadir, que en el caso de la
firma consultora, uno de los socios se encontraba estudiando una maestría de
negocios.
5. Mantener un flujo de comunicación con su personal y no ocultar información.
Es cierto que existe información
privilegiada y que puede considerarse estratégica que debe ser manejada con
discreción. Pero por otro lado, cuando existen crisis, los responsables de la
empresa ocultan la verdadera situación, incluso cuando algún colaborador es
despedido se crean rumores y el personal hace conclusiones por lo general, tan
erróneas que provocan ansiedad en la organización. Básicamente esta
recomendación consiste en evitar el “radio pasillo”. El explicar cuál es la
situación de un negocio cuando éste va mal, puede generar integración, un
cierre de filas en los que todos se unen y colaboran para mejorar la situación.
Tal vez, en el caso de la firma
consultora, de haberse comunicado con
tiempo la crisis financiera se hubieran evitado algunas demandas ya que, en su
mayoría, las personas hubieran preferido
optar por buscar otra oportunidad con tiempo a ser despedidos abruptamente y
sin liquidación.
Basta con buscar en internet a
las peores empresas para trabajar en México, para comenzar a leer historias en
las que la mayoría de las quejas son sobre el sueldo bajo y los horarios de
trabajo, pero la molestia generalizada radica en el incumplimiento de las
condiciones de la oferta laboral como es el pago de bonos, o información que no
se les comenta a los aspirantes. Si
bien, es totalmente válido que los sueldos sean en función de las competencias
y experiencia del candidato, también es notorio que muchas empresas buscan
incorporar perfiles bajos, para pagar sueldos bajos. Aunado a lo anterior, también ocurren
determinadas dinámicas que generan,
entre otras consecuencias una alta rotación de personal y por ende
costos adicionales. Ahora bien, el cuidar a los colaborares implica, tener una
estructura organización definida, perfiles de puesto claros y un adecuada
distribución de las responsabilidades y funciones, por otro lado, una empresa
sana también remunera a su personal y busca, en materia de sueldos, ser
bastante competitivos.
7. Tomar decisiones sobre hechos y evidencia
Esta recomendación puede operar
en tres sentidos. El primero parte de un sistema de mediciones e indicadores.
El segundo, radica a partir de la
evidencia (registros) que se obtienen de la ejecución de los procesos. El
tercero consiste en evitar a las personas con influencia. En muchas
organizaciones existen personas de “confianza” que mantienen una línea de
comunicación directa con los responsables del negocio con quienes comentan los
eventos del día, en otras palabras, se trata de las “orejas del jefe”. Ahora
bien, esto sería saludable para la organización, si hubiera objetividad en los
comentarios. O más bien no sería
necesario si los responsables del negocio se basaran en los indicadores
y los registros. Por ejemplo, hubo un caso, en el que la administradora de una
oficina consultora, señaló que uno de los consultores no había entregado al
cliente una factura por los servicios prestados; si bien el consultor demostró
haber hecho el trámite, la impresión que generó el comentario se mantuvo
negativa.
8. Vigilar las metas y objetivos
Una empresa sana evita las situaciones que la alejen del
cumplimiento de sus metas y objetivos esto va desde evitar conflictos así como desinteresarse
de todo aquello que no aporte a sus metas. Incluso también, implica alejarse y
evitar determinados clientes. Por ejemplo, una firma consultora, fue contratada
para la implementación de un ERP, después de algunas semanas de trabajo la
firma decidió rescindir el contrato, ya que el escenario en el que se estaba
dando la implementación no era favorable, en otras palabras, evitaron un posible
fracaso. Prefirieron afrontar las consecuencias (incluso legales) que anteponer
su prestigio y sus metas.
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